El error más caro de una empresa: actuar sin entender
El texto advierte que una empresa puede cometer errores costosos cuando toma decisiones sin un diagnóstico claro. Plantea que una buena estrategia debe partir del análisis interno y externo de la organización antes de formular soluciones.
Imagine entra a un consultorio médico por algún padecimiento. El doctor que lo recibe no lo conoce ni sabe el malestar que le aqueja. Sin embargo, en cuanto entra al consultorio el doctor lo observa y, sin preguntarle nada, le extiende una receta con el tratamiento que debe tomar para, según él, curarse. No explora, no inquiere, no ausculta, en realidad no diagnostica (o lo hace pobremente), sólo receta.
Parece un escenario poco creíble, ¿o no? ¿Le sorprendería saber que situaciones similares suceden muy frecuentemente en el mundo empresarial? Es el tercer mes consecutivo en el que no estamos llegando al pronóstico de ventas y, sin más, ofrecemos un descuento. Talento valioso está dejando la empresa, reunimos a todos y los arengamos haciéndoles ver que más que empleados, son parte de “una familia”. No exploramos, no preguntamos, no auscultamos; simplemente recetamos.
Actuar sin un diagnóstico claro o, peor aún, inexistente, puede llevarnos a destinar recursos a resolver problemas equivocados, a dejar pasar oportunidades que podrían generar valor o ignorar amenazas que comprometen el futuro de la organización.
Todo diagnóstico comienza por definir su propósito (¿por qué visitamos al doctor?). Puede ser parte de una planeación estratégica, para resolver una problemática o para maximizar los resultados. Para ello es indispensable recopilar información confiable y posteriormente realizar dos análisis complementarios: uno externo, que estudie el entorno, la industria y las tendencias, y otro interno, que examine recursos, capacidades, procesos, cultura y resultados. De este ejercicio surgirán las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Finalmente, ambos análisis se integran para construir una visión completa de la organización, identificar ventajas competitivas, reconocer brechas de desempeño y priorizar los retos estratégicos que deberán atenderse. Solo entonces estaremos preparados para entrar a la siguiente etapa, la de la formulación de estrategias de la que conversaremos en otra ocasión.
Así como esperamos que un médico pregunte, ausculte, inclusive solicite estudios adicionales antes de prescribir, lo menos que podemos hacer como directivos y estrategas es aplicar el mismo estándar para entender el estado de nuestra organización, el entorno en el que compite. Porque, al final, una buena estrategia no comienza con una solución: comienza con un buen diagnóstico.
Mtro. Juan Felipe Rosales Depraz, Director de Programa de Estrategia y Transformación de Negocios del Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro [email protected]
